“De zorgorganisaties zien er de noodzaak van in.”

Als docent en onderzoeker aan de KULAK wil professor Johan Bruneel een gevalideerde methodologie ontwikkelen om tot samenwerking te komen tussen profit én social profit, waar actoren uit beide sectoren economisch voordeel uit halen. Het opstellen van deze methodologie is één van de doelstellingen van het SHINE project.

De POM West-Vlaanderen wil de zorgeconomie in de kustprovincie versterken door samenwerking te stimuleren tussen profit en social profit organisaties. Momenteel is er geen gevalideerd scenario dat omschrijft hoe zo’n samenwerking kan opgezet worden. Als één van de partners binnen het Europees project SHINE (binnen het Interreg North Sea Region programma) doet de KULAK nu wetenschappelijk onderzoek naar geïntegreerde business modellen met partners uit de profit en de social profit sector. Professor Johan Bruneel geeft tekst en uitleg.

SHINE_projectlogo_interreg

POM: Professor Bruneel, waarom zijn voor u die geïntegreerde business modellen tussen profit en social profit zo belangrijk? Hoe ziet u die business modellen evolueren?

Johan Bruneel (JB): Het is wel goed om eerst te vermelden dat de KULAK eigenlijk betrokken is geraakt in dit project omdat ik als docent ook een eigen onderzoeksidentiteit rond social enterpreneurship probeer op te bouwen.

Tijdens mijn doctoraat deed ik onderzoek naar high tech entrepreneurship, waarbij de ondernemingen gericht waren op het ontwikkelen van nieuwe producten en diensten en die dat dan ook in de markt proberen te zetten. Na mijn doctoraat had ik contact met een professor van HoGent die onderzoek deed naar sociale ondernemingen. Die sociale ondernemingen bleken eigenlijk een heel interessante context om onderzoek rond te doen, omdat dat bedrijven zijn die duale objectieven hebben die niet noodzakelijk compatibel zijn. Dus dat zijn bedrijven die expliciet sociale doelstellingen hebben maar die dat wel willen doen op een economisch duurzame manier.

En net dat roept een aantal interessante vragen op: hoe ga je om met die duale doelstelling, op het niveau van het bedrijf, op het niveau van de CEO? Hoe verdeel je je aandacht tussen die twee zaken? Hoe ga je dit managen binnen de Raad van Bestuur? En waar ik daarvóór eigenlijk bezig was met bedrijven die gericht waren op het maximaliseren van de waarde voor de organisatie zelf, zag ik nu bedrijven die een soort “added layer of complexitiy” hebben, omdat ze sociaal willen goed doen op een economisch verantwoorde manier.

Met HoGent hebben we dan een aantal wetenschappelijke artikels gepubliceerd, waarvan er eentje ging over het spanningsveld tussen ‘economic mission’ en ‘social mission’ binnen zo’n organisatie, en waarbij we statistisch hebben aangetoond dat dat in feite twee uiteinden zijn van een continuüm.

Professor Johan Bruneel (KULAK)

In het SHINE project ligt de focus vooral op onderzoek in een context waarin er altijd een spanning is door het nastreven van duale objectieven. Binnen een sociale onderneming bevindt die spanning zich op het niveau van de organisatie en binnen het SHINE project bekijken we dat op het niveau van een partnership. Dus conceptueel is dat heel gelijkaardig maar de unit of analysis is niet langer een individuele organisatie, maar binnen SHINE is het de ambitie om dat te bekijken hoe je daarmee omgaat op het niveau van een partnerschap.

 

“De integratie zit hem er in dat de sociale organisaties vooral het sociale luik nastreven terwijl de for profit partner het economische nastreeft en die twee doelstellingen ga je samenbrengen op het niveau van de partnership.”

 

Waarom zijn dat binnen SHINE precies partnerships? Dat is omdat je met een context zit waarbij wordt gekeken hoe sociale ondernemingen in de zorgsector nieuwe ‘business opportunities’ kunnen ontwikkelen en exploiteren. Op dat moment heb je te maken met een situatie waarin sociale ondernemingen dat niet zelf gaat doen, of ze zouden moeten overwegen om een spin off op te zetten, maar ik ben niet zeker of ze altijd die expertise in huis hebben om dat te doen. Op die manier kom je uit bij die geïntegreerde business modellen: de integratie zit hem er in dat de sociale organisaties vooral het sociale luik nastreven terwijl de for profit partner het economische nastreeft en die twee doelstellingen ga je samenbrengen op het niveau van de partnership.

De ambitie van de KULAK is om onderzoek te doen rond die problematiek en dat past zeer goed binnen de doelstelling van het SHINE project.

POM: U sprak over twee uiteinden van een continuüm, waarbij u de doelstelling van een profit speler ten opzichte van de doelstelling van de social profit plaatst, waardoor er een spanningsveld ontstaat. Zijn er voorbeelden van organisaties die in het midden van dat continuüm zitten?

JB: Dat is typisch wat wij ‘hybrid organisations’ noemen, die zich in dat midden positioneren.

POM: Zoals bijvoorbeeld een sociale werkplaats?

JB: Inderdaad. Bij de meeste van die sociale ondernemingen is er een evenwicht tussen beide doelstellingen, maar sommige zullen misschien iets meer economisch gericht zijn terwijl andere dan weer meer sociaal gericht zijn.

POM: Zijn er naast sociale werkplaatsen nog andere voorbeelden van organisaties die hetzelfde nastreven?

JB: De invoegbedrijven vallen daar ook onder. Dat zijn for profit bedrijven die als ambitie hebben om ook mensen met een achterstand ten opzichte van de arbeidsmarkt tewerk te stellen. Ze krijgen daar ook een subsidie voor, maar die subsidie is wel uitdovend in de tijd.

POM: Is er bij sociale ondernemingen niet altijd één doelstelling die primeert?

JB: Het is net de uitdaging bij die ondernemingen om beide doelstellingen na te streven. En dat maakt het voor ons, als onderzoekers, net interessant om te bestuderen. Het is misschien wat kort door de bocht, maar profit bedrijven richten zich op het economische en organiseren ook wat activiteiten rond Corporate Social Responsibility.

POM: CSR, is dat niet vaak wat window dressing?

JB: Het gaat verder dan window dressing, omdat de profit bedrijven ook wel beseffen dat ze een sociaal engagement moeten opnemen, maar een sociale doelstelling zal nooit expliciet in hun missie opgenomen worden, terwijl dat bij de sociale organisaties wel zo is.

In plaats van dat te bestuderen binnen één organisatie willen we dat binnen het SHINE-project gaan bekijken op het niveau van het partnerschap omdat een social profit dat nooit alleen zal doen. Wat wel belangrijk is, is dat we dat spanningsveld vooral bekijken vanuit de kant van de social profit: hoe kan bijvoorbeeld zo’n ziekenhuis daarmee aan de slag? En dat komt door de ‘trigger’ van zo’n mogelijke samenwerking.

POM: Met de trigger bedoelt u de zorgvraag?

JB: Nee. De trigger is de concrete aanleiding waarom er nieuwe business opportuniteiten worden geïdentificeerd. Er zijn namelijk twee routes: er is de demand pull route die vertrekt vanuit de vraag in de markt met daaraan gekoppeld een zoektocht naar de juiste oplossing en er is de technology push route die vertrekt vanuit de technologie met daaraan gekoppeld de vraag waar er een markt voor is. De trigger tussen een samenwerking tussen profit en social profit komt meestal vanuit de demand pull route. Zo kan er een geïntegreerd business model tot stand komen. Het lijkt me weinig waarschijnlijk dat er een samenwerking zal ontstaan vanuit een technology push route, waarbij een profit speler op zoek gaat om samen met een social profit partner een nieuwe opportuniteit te exploiteren.

Vanuit de KULAK bekijken wij het vooral vanuit een demand pull route, ons daarbij de vraag stellend hoe social profit het op een zodanige manier kan aanpakken dat ze kans hebben op slagen, namelijk het brengen van een business opportunity naar de markt en het capteren van economische waarde.

POM: Kan je bij dergelijke samenwerking dan spreken van co-creatie?

JB: Jazeker. In de analyse die we binnen SHINE tot nu toe gedaan hebben we een aantal zaken kunnen vaststellen. Op basis van een tussentijdse, voorzichtige inschatting werken we nu aan een procesmodel – bekeken vanuit de social profit – om te zien hoe ze die samenwerking moeten aanpakken. We zien op dit moment 3 fasen in het opzetten van een geïntegreerd business model:

  • De eerste fase is de homework fase waarin de social profit zeer goed de business opportuniteit in kaart brengt, met als belangrijkste doelstelling het opmaken van een business case.
  • De tweede fase is het opzetten van een samenwerkingsverband en dit is heel erg belangrijk. Het gaat hier niet over een klant-leverancier-relatie maar een echte samenwerking met een profit actor om het product te maken, om de oplossing echt te gaan ontwikkelen. De profit partner is nodig omdat de social profit partner vaak niet kan financieel investeren in het maken van prototypes.
  • De derde fase is de exploitatiefase of de commercialisatiefase, waarin de profit partner meer op de voorgrond komt, omdat hij de distributiekanalen gaat aanbieden en de promotie van het product, enz.

Dit proces lijkt misschien wat mechanistisch, maar het is een goede kapstok om het proces te doorlopen. Binnen het SHINE project willen we met de KULAK dit model verder gaan uitwerken en wat zijn een aantal belangrijke issues vanuit het standpunt van een social profit als die in zo’n traject wil stappen.

We hebben ondertussen toch al een aantal cases gezien van social profit organisaties die de trigger hebben om iets te doen, maar geen ‘homework fase’ kennen en onmiddellijk een samenwerking opzoeken met een profit partner om het product te gaan ontwikkelen. De profit partner gaat het ontwikkeld product gaan commercialiseren in de markt en wordt de social profit speler een beetje gepaaid met een korting op het ontwikkelde product. De social profit partner moet ook wel beseffen dat hun input en tijd een investeringskost is.

POM: Dus als ik u goed begrijp mankeren de social profit organisaties de kennis om een business case op te stellen?

JB: De social profit organisaties hebben geen of een te kleine commerciële mindset. En dat is zeker geen verwijt, maar ze moeten het wel beseffen.

POM: Zegt u nu dat ze er de noodzaak niet van inzien?

JB: Wel, ik zie drie belangrijke elementen om geïntegreerde business modellen goed te laten werken: 1) de kennis rond het beschermen van hun Intellectual Property. 2) de rol van contracting in dit proces om geïntegreerde business modellen op te zetten en 3) de rol van de Raad van Bestuur binnen de organisatie en in dit proces. Dit zijn drie belangrijke voorwaarden die goed moeten zitten om dit proces te laten werken.

POM: Maar ik kom even terug op mijn vorige vraag: waarom zou zo’n social profit partner in zo’n geïntegreerd business model stappen? Waar ligt voor hen de noodzaak?

JB: Uit de gesprekken die we met social profit partners hebben gehad, leiden we af dat ze de noodzaak er wel van inzien. Er is een besef dat de subsidies vanuit de overheid zullen verminderen of anders zullen worden gealloceerd. De typische reactie dan is de efficiëntie-reactie: we gaan proberen met minder mensen hetzelfde te doen, want daar komt het uiteindelijk op neer. Er is ook een groeiend besef dat er misschien moet gekeken worden naar nieuwe bronnen van inkomsten en dan is dit een ideaal concept.

Voorlopig is dit een persoonlijk aanvoelen en we gaan dit met ons onderzoek verder uitspitten, maar volgens mij is er een cruciale rol weggelegd voor de raad van bestuur van die organisaties om een dergelijk model ingang te laten vinden in de zorg. Risico’s nemen, winst maken, commercialisatie, … voor een vzw ligt dat gevoelig. De innovatie gebeurt vaak bottom up, maar het proces om deze innovatie te laten doorgroeien in bijvoorbeeld een zorgorganisatie betekent dat er top down beslissingen moeten worden genomen om ruimte te geven aan deze innovatie om zich te ontwikkelen.

We merken dat er in die Raad van Bestuur in feite weinig beweging, weinig verloop zit. Er zitten mensen in van de social profit, of met een politieke achtergrond, of vanuit een middenveldorganisaties, enz. Die zijn bijna allemaal sociaal georiënteerd en ze blijven meestal heel lang in die Raad van Bestuur zitten. Wat is nu het probleem? De dominante logica binnen die Raad blijft sociaal georiënteerd in de tijd, ook over langere periodes.

POM: Als ik het laatste zo’n beetje samenvat, dan zou je kunnen zeggen dat de kennis rond Intellectual Property en contracting iets is wat een zorgorganisatie kan inkopen, vb. door een gespecialiseerd kantoor aan te stellen, terwijl de mindset binnen een Raad van Bestuur iets inherent is aan de leden van die Raad en eigenlijk een mentaliteitswijziging inhoudt.

JB: We merken dat gewoon, vanuit een ‘behavourial perspective’, die organisaties zich nooit spontaan zo gaan aanpassen dat ze daar voor klaar staan.

POM: En als je nu de analyse maakt van de bedrijfskant? Gaat KULAK dit ook onderzoeken?

JB: De focus ligt binnen SHINE vooral op de zorgsector, maar ik denk persoonlijk dat de noodzaak om profit spelers hiervan te overtuigen veel minder groot zal zijn, gewoon omdat ze open staan voor een economische interessante opportuniteit. Die organisaties hebben ook de gewoonte om samenwerkingen en partnerships af te sluiten, dus aan de profit kant zie ik potentieel veel minder kans op weerstand, in vergelijking met de social profit kant.

POM: Dus, volgens u zit de sleutel tot succes voor een geïntegreerd business model vooral in het feit dat een zorgactor een grotere economische mindset moet krijgen. Met andere woorden, de afstand naar het midden van dat continuüm toe is voor een social profit organisatie aanzienlijk groter dan voor de profit actor.

JB: Wat je hebt, en dat is dan ook de reden waarom profit spelers zeker open staan voor dergelijke samenwerking, is dat de time to market en de nodige investeringen veel kleiner zijn bij een aanpak volgens de ‘demand pull’ route dan bij een samenwerking volgens de ‘technology push’ route. Dat blijkt ook duidelijk uit de literatuur die we daarover vinden.

 

“Een geïntegreerde samenwerking betekent dat de ontwikkelde oplossing vaak kwalitatief beter is, dat de innovatie veel sneller op de markt kan gebracht worden en dat de potentiële markt ook aanzienlijk groter zal zijn.”

 

Wat we hebben vastgesteld tijdens onze interviews is dat de uitkomst van die homework fase die de social profit doorloopt bij het vermarkten van een innovatief idee, zoals daarnet beschreven, een soort boek is van hoe die oplossing er moet uitzien en hoe die gebruiker met die oplossing omgaat, allemaal heel gedetailleerd beschreven. Als je dat geeft aan een ontwikkelaar, dan is dat voor hem een stuk gemakkelijker dan hem een open vraag te stellen in het genre van “ontwikkel eens iets dat een oplossing kan zijn voor dit probleem”. En dat is de reden waarom dat voor die profit organisaties ook interessant is, natuurlijk, want het betekent voor hen in dit model toch een aanzienlijke kostenbesparing

Een profit speler die een innovatief product via de technology push route naar de markt gaat brengen, krijgt de winst volledig voor zich. Maar een geïntegreerde samenwerking betekent wel de ontwikkelde oplossing vaak kwalitatief beter is, dat de innovatie veel sneller op de markt kan gebracht worden en dat de potentiële markt ook aanzienlijk groter zal zijn, zelfs als ze een deel van de winst teruggeven aan de social profit partner.

POM: Tot slot wou ik nog vragen welke methodologie jullie hanteren in jullie onderzoek?

JB: Er waren reeds bij het begin van het project verschillende pilot cases geïdentificeerd in België, Nederland en Schotland en we zijn die gaan analyseren op basis van interviews. Daarnaast hebben we ook andere social profit organisaties aangesproken, via persoonlijke contacten, en uitvoerig geïnterviewd. En in sommige gevallen stonden die al verder dan de pilot cases die bij de start van het project waren geïdentificeerd. Dat gaf heel wat interessante, nieuwe inzichten die verder werden ondersteund met heel veel literatuurstudie rond governance, enz, en de input van experten rond vb. IP-bescherming.

SHINE_banner

(Interview door Hans Ryckebusch, Stafmedewerker Communicatie, POM West-Vlaanderen).